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醫療器械行業并購之道:資產、業務、人的整合
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醫療器械行業并購之道:資產、業務、人的整合

分類:
行業新聞
作者:
來源:
2017/07/24 17:38
評論:
【摘要】:
2014年是醫療行業的政策大年。受一系列規范監管、招標的規章制度推動,再加上行業的自身變化,導致醫療服務、醫療器械并購特別踴躍。眾多資深業內人士也結合自己對政策、市場的理解,并結合自身的行業經驗,對于近期以來的投資并購熱潮進行了深入的分析,也就醫療企業如何順應政策、市場和行業的大潮整合完善、提升競爭力,給出了自己的建議。并購,真要靠天時地利加人和作為柏盛國際集團的高級投資并購總監,楊昆有一句由衷的

  2014年是醫療行業的政策大年。受一系列規范監管、招標的規章制度推動,再加上行業的自身變化,導致醫療服務、醫療器械并購特別踴躍。眾多資深業內人士也結合自己對政策、市場的理解,并結合自身的行業經驗,對于近期以來的投資并購熱潮進行了深入的分析,也就醫療企業如何順應政策、市場和行業的大潮整合完善、提升競爭力,給出了自己的建議。

并購,真要靠天時地利加人和

作為柏盛國際集團的高級投資并購總監,楊昆有一句由衷的感慨:“什么叫天時地利人和?”

他舉了一個美敦力的例子。之前美敦力在中國遲遲沒有動作,銷售額還不到全球的5%。直到CEO奧馬爾·伊什拉克新官上任之后,對華爾街的投資者提議加大在中國的投資,一切才有了一百八十度的大轉彎。

“我們扔下的案子沒人要,到總部直接找到中國這邊說我們有什么目標可以收購?!睏罾フf,“所以這個就是天時非常重要,尤其在公司重大轉型的時候?!?/p>

剛剛加盟柏盛國際集團不到一年的楊昆,負責公司的投資、并購業務。他明白所謂“天時”,不光是公司轉型這樣的關鍵節點,政策的變化也能成為“風向標”?!笆濉逼陂g的大方針是扶持國內的醫療器材企業,加速產業的整合。再加上十八屆三中全會后社會資本進入醫療服務市場,以及新版的《醫療器械監督管理條例》頒布,讓他覺得“起碼是一個正面的信號,讓大家看到一點希望”。

但僅靠“天時”是遠遠不夠的?;谒救素S富的行業經驗,楊昆對于企業戰略提出了一個簡單明白的問題:“你到底是買銷售額,買技術,還是買平臺?”楊昆認為既要有全球的定位,又不能忽略開發中端的產品,更要考慮市場準入的問題。而對于投資、并購目標企業的考量,也并非關注單一的產品,而要更多考量產品線的研發能力、配套產品以及渠道和市場定位。

這些,應該算是“地利”和“人和”的因素。楊昆認為一次并購是否成功,不能僅關注前面并購的過程,70%到80%的工夫可能得花在后面的整合上?!澳愕么_定你買的是什么,下面才有怎樣的整合方案?!彼f,“把關鍵的因素保留下來,才能在之后的整合里產生一加一大于二的效果?!?/p>

 

上市或并購,中國IVD企業的發展方向

應希堂口中的IVD,即體外診斷,是他從學習、工作再到創業,打了幾十年經驗的關鍵詞。

作為北京科美生物技術有限公司的董事長,應希堂更愿意以自己一手創立的公司為例,談一談中國醫療、醫藥企業的發展之路??泼烙?999年成立,2007年得到西門子公司的投資之后,從研發、知識產權到企業管理都得到了長足發展。通過科美自身的成長發展壯大,他提出了幾個關鍵問題——“中國IVD創新路徑是自主研發、是跟隨還是集成?國內企業和跨國公司差距多大?未來中國IVD參與者是誰,發展的機會又有哪些?”

“未來看不到你的企業,說明你的投資失敗,被別人并購也是一種出路?!边@是應希堂的切身體會,“我們找投資、找發展,先要看機會?!?/p>

應希堂深知國內IVD企業的現狀,規模小、數量少,也不掙錢,再加上政府高度控制的市場環境,阻止了不少小的、新的IVD企業發展。為了發展,科美在2006年引進了基于IBM、華為的基層研發管理的方法;而在應希堂看來,中國IVO企業未來的發展之路,還是跟隨創新。

這還不是全部。應希堂認為跨國企業、國內大型的制藥企業和大型醫療器械企業,是未來中國IVO的主要參與者。對于目前普遍規模不大的IVO企業,放在面前的選擇,無外乎上市和并購。

“中國IVD企業發展方向——上市,上市才有自己的發展空間;并購,才能做大做強?!边@是應希堂對自己、對同行的建議,“在歐美流行的做法是,我是小企業,我不做品牌,我專門給大企業貼牌生產。但是在中國很少見,因為IVD行業質量控制很難,到成品、注冊、國家法規,你想委托一個企業,他的產品質量又難讓你放心?!?/p>

 

并購怎么做?資產、業務和人的整合

自詡為“外行人”的漢能投資集團董事總經理董征,選擇用數據說話:“醫藥行業在國內有2萬億市場,醫療器械去年超過2000億,醫療器械行業未來預期有非常大的一個成長空間?!?/p>

在她看來,整個醫藥和醫療器械行業發展非??斓?,比起其他行業,考慮利潤率增長,是非常值得投資行業。

在董征看來, 4月4日出臺的《醫療器械監督管理條例》,將有助于淘汰一些競爭力不強、市場能力不夠的企業,讓整個行業集中度提高,并行業里面引發大量的并購。這個觀點在兩天的峰會里得到了不少業內人士的認可,而董征認為人們對于“并購”的認識并不全面。

她舉出了漢能投資大約10年前參并購的“框架傳媒”作為案例,闡述自己并購理念的核心——一是派出合伙人到基金做董事長,來引領行業往前走;二是做事情的速度一定要快,因為行內必定有人正在做著同樣的事情;三是執行速度和整個資金效益運作一定要非常高,通俗的說法就是資金要跟得上。這并非投資醫藥、醫療器械企業的經驗,但如今看來卻是放之行內皆準。

作為投資方,董征和她的漢能集團在甄別醫藥、醫療器械企業時,也是帶著同樣的評判標準——一是核心競爭力,二是成長的根源?!?企業)要有自己核心的東西,核心東西把握住再去做收購產生附加價值?!彼f,“每個公司都在收購,收來東西能不能吸收得了,能不能變成自己的,把這些變成自己的核心,成為資本市場重要的原因,還是說因為戰略發展需要收購……這些都是我們作為投資人需要看清楚的地方?!?/p>

與楊昆“天時地利人和”的觀點相似,董征認為并購不僅是資產、業務的整合,更為關鍵的是人的整合。資產、業務整合到位之后,能否知人善任,挑選一個執行力強的領導者,也同樣關系到并購后的市場競爭力。

 

(摘自科訊網)

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